Transformer son organisation : comment passer du bazar organisé à l'excellence opérationnelle ?

Hyper croissance, transformation du marché, de nouveaux entrants, une crise ou un déclin, autant de problématiques qui poussent les leaders à repenser leurs modèles organisationnels. Encore faut-il savoir quand, comment et pourquoi se transformer.

Dans cet opus « regard croisé », deux entreprises partagent leur expérience de la transformation organisationnelle. Pulsalys l’acteur phare de la Deep Tech et Axima du groupe EQUANS, le leader des services multi techniques.

Les deux acteurs ont en commun un contexte d’accélération de la croissance, les mêmes problématiques initiales, un même projet de transformation, avec tout de même, des enjeux différents, des métiers et des secteurs d’activité différents. La confrontation met en exergue l’influence de la posture des dirigeants sur les équipes, ainsi que la divergence des résultats de la transformation.

Un regard croisé entre trois postures, celle de la Directrice des Ressources Humaines, celle du Directeur de centre d’affaires, ainsi que celle de la consultante en Transformation Organisationnelle.

Article rédigé et propos recueillis par Soumya LOUGHREIT, 

Consultante Senior au sein de la Smart Place lyonnaise et spécialiste des transformations organisationnelles & des innovations managériales.

Intégré au sein de l’écosystème de l’innovation et reconnu comme l'acteur de la Deep Tech sur Lyon et Saint-Etienne, PULSALYS construit les produits et services innovants de demain en transformant les découvertes scientifiques issues des laboratoires de l'Université de Lyon (territoire de Lyon et Saint-Etienne) en opportunités économiques pour les entreprises et les startups.

La raison d’être : « Être le pont entre le monde de la recherche académique et la sphère socio-économique. »

Les chiffres clés :

• Plus de 34 millions d’euros investis dans le développement de projets innovants issus de la recherche.

• 294 projets financés en 10 ans, 136 start up créées et 42 entreprises boostées.

• 206 Millions d’euros levés et 820 emplois créés.

25 projets/an pour un budget moyen de 2 Millions d’euros.

Axima fait partie des 800 entités du groupe EQUANS, leader mondial des services multi-techniques, dont les expertises permettent de faire face à trois enjeux :

• La transition énergétique ;

• La digitalisation des bâtiments, des infrastructures et de l’industrie ;

• Et la réindustrialisation des territoires.

EQUANS prend en charge chaque projet sur tout son cycle de vie : études, constructions, exploitation, maintenance, et la garantie de performance.

La raison d’être : « Apporter la meilleure réponse pour aider nos clients à résoudre les équations que posent les transitions indispensables : énergétique, digitale et réindustrialisation. »

Les chiffres clés :

• 75 000 salariés, avec 30 CDI signés chaque jour.

• 13 Milliards d’Euros de Chiffre d’affaires en 2021, soit une progression de 12%.

• 800 entités réparties sur 20 pays.

+20% de femmes managers prévu en 2026.

Le regard d’Aline Malaise
DRH, Pulsalys

Les problématiques de départ

• En croissance depuis plus de 8 ans, l’organisation devait s’adapter pour passer à l’échelle en renforçant son agilité.

• Pour renforcer sa rentabilité économique et pouvoir poursuivre sa croissance dans un environnement très exigeant et complexe, la direction a souhaité engager une démarche de refonte organisationnelle, au travers d’un plan d’actions cohérent en termes d’organisation et d’efficience opérationnelle et stratégique.

• La direction a souhaité renforcer l’engagement et la réactivité des équipes et améliorer sa performance opérationnelle : fluidifier les échanges et les interactions, simplifier les processus et harmoniser le fonctionnement des équipes projet, accélérer la mise en œuvre opérationnelle.

« L’ambition est de co-construire un nouveau modèle d’organisation et de gouvernance en moins de 18 mois : 6 mois de diagnostic, scénario cible et plan d’action + 12 mois de mise en oeuvre ». Aline Malaise

Les modalités d'interventions

Les résultats de la transformation 

• La création de deux nouvelles directions:

☞ Direction Pilotage de la performance

☞ Direction prospective et relations extérieures

• La transformation des métiers avec la création et la montée en compétences du rôle de responsable de programme.

• La transformation du leadership des principaux managers et des rôles clés.

• Le repositionnement réussi de la PMO et de son rôle auprès des opérationnels.

• L’amélioration de l’efficacité des rituels et du partage des informations.

Les difficultés rencontrées

• Se projeter dans un futur différent, au-delà du cap de l’audit, de l’existant et amener les collaborateurs et les managers à devenir partie prenante des solutions.

• La communication interne entre toutes les parties prenantes : salariés, managers, élus. Quelles informations transmettre et à quel moment ? Tout en gardant la cohérence dans la coordination des différentes réunions, comités de pilotage et instances managériales.

• La résistance au changement, à tous les niveaux de l’entreprise.

• La remise en question de son modèle initial afin de dépasser les habitudes ainsi que le rôle des personnes en place.

• Porter le projet et l’amener au bout, prendre le temps de déployer les actions, se mettre sur un mode d’amélioration continue sur 18 mois et faire vivre ce projet de transformation sur la durée.

Quels facteur clés avez-vous mobilisé pour engager vos équipes et réussir votre transformation ?

• Impliquer chacun et chacune du début à la fin : dans l’audit, dans la phase de co-construction puis dans la mise en œuvre.

• Communiquer à chaque étape, avec des messages adaptés au collectif.

• Expliquer, réexpliquer, prendre du temps, donner du feedback en petits groupes et en individuel.

• Inciter les managers à s’impliquer dans ce projet, à en faire un élément de leur activité et de leur plan de charge, le positionner comme un projet prioritaire de l’entreprise.

• Leur garantir une authentique confidentialité sur ce qui sera partagé avec l’équipe de consultants, créer de la confiance avec le cabinet de conseil, les impliquer suffisamment dans l’entreprise pour que les collaborateurs acceptent de travailler en toute transparence avec eux et que la matière soit la plus riche possible.

• Fêter et reconnaitre l’implication de chacun : organiser une journée de teambuilding par exemple, qui permet de partager autour de ce projet tout en développant un sentiment d’appartenance fort.

Quel était le rôle des consultants qui vous ont accompagné ?

« Les consultants Celencia nous ont proposé un scénario auquel nous n’avions pas du tout pensé, à la fois disruptif, pragmatique et complètement aligné avec notre plan stratégique. » Sophie JULLIAN, Présidente Pulsalys

Les apports qui vous ont été utiles ?

• La puissance intellectuelle en jonglant entre les exercices d’observation et d’analyse pendant le diagnostic et de synthèse lors des restitutions.

• La compréhension de notre écosystème et l’imprégnation de notre culture Pulsalys, dûe sans doute à la présence physique et régulière dans nos locaux, la consultante s’est fondue dans nos équipes.

• Un fort relationnel, il y’avait beaucoup d’humilité et de simplicité dans les relations. La consultante a gagné la confiance des équipes rapidement, un excellent levier facilitateur de la transformation.

Quelle posture avez-vous apprécié ?

La posture conseil tout simplement :

• La capacité d’écoute à la fois des problématiques de la direction et de celles des opérationnels.

• La prise de recul et de hauteur sur nos problématiques, en ayant une vision holistique.

• L’esprit aussi bien critique que constructif, très important pour embarquer les équipes dans le projet.

Quel changement de posture pour vous personnellement ?

1- Un projet d’une telle ampleur amène nécessairement à sortir de sa zone d’expertise et de confort et à s’intéresser à toutes les strates de l’entreprise : c’est une vision 360 sur le fonctionnement de l’entreprise, au-delà du pilotage du projet en tant que tel.

2- Ce projet m’a également permis de prendre une dimension claire et assumée de membre du CODIR, et de prendre la Direction des Ressources Humaines.

3- Enfin, j’ai accompagné le changement, tant d’un point de vue collectif qu’individuel : prendre le temps d’expliquer, occuper le terrain, fluidifier les relations, apaiser les tensions, donner du sens, écouter. Le rôle de DRH est bien cette courroie de transmission à double sens, descendant mais aussi montant : être un facilitateur au service de l’efficacité de l’organisation, en s’appuyant sur une culture d’entreprise.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment ?

1- Une communication interne pensée comme la clé de voûte du projet : coordonnée et régulière tout au long du projet, avec des messages adaptés. Instaurer et communiquer dès le départ avec des rituels, des RDV, des points flash, portés et animés par la Direction mais aussi par les managers. Créer un canal dédié pour le management, où l’on retrouve les données clés sur l’avancement du projet et les documents de référence.

2- Se donner le temps pour faire vivre le projet sur la durée : cadencer les RDV, maintenir le cap et la communication interne sur le projet. Proposer des actions à court, moyen et long terme et s’y tenir. Se fixer des KPI et les suivre.

3- Une implication équitable entre le management et la DRH : Créer les conditions pour que le management puisse se saisir du projet, qu’ils soient de véritables ambassadeurs auprès de leurs équipes et se sentent investis et partie prenante de la réussite du projet. Définir au démarrage du projet leur rôles et contributions, ce que la Direction attend de leur part.

4- Prendre conscience que ce projet va nécessiter du temps de la part de chacun, donc l’intégrer dans le plan de charge, prioriser les actions par ailleurs pour que ce ne soit pas un sujet « en plus du reste » mais bien un projet stratégique, qui va demander du temps et de l’investissement de tous. L’accepter et le traduire dans le management, le plan de charge, l’activité opérationnelle. Accepter également que ce sont des moments d’incertitude pour les collaborateurs, de tension parfois. Il peut y avoir du flottement dans les équipes, une perte de productivité, qu’il faut savoir anticiper et qu’il faut accepter au niveau de la Direction et du management.

5- Faire du storytelling, capitaliser sur cette formidable aventure humaine. En faire un levier de communication et de fidélisation, tant pour les collaborateurs ayant participé au projet que pour les nouveaux arrivants.

Le regard de David Martin
Directeur Axima Smart Building Lyon I, EQUANS

Les problématiques de départ

• Un centre d’affaires en croissance à deux chiffres, ce qui impacte l’organisation des activités, la transversalité et la posture des managers, happés par l’opérationnel.

• Un mode de fonctionnement hétérogène entre les 8 unités techniques, il manque un référentiel d’organisation commun, pour harmoniser les pratiques et gagner en efficacité au quotidien.

• Un contexte d’incertitude, lié d’une part à la fusion du groupe avec Bouygue Energie Service, et d’autre part aux enjeux de transformation : la transition énergétique, les difficultés de recrutement et la décarbonisation.

« L’objectif de la démarche est de donner du sens au travail de chacun(e) au travers une organisation co-construite avec l’ensemble des collaborateurs ». David MARTIN

Le nouveau scénario en perspective

• La création de deux nouveaux pôles:

☞ Pôle de l’Excellence Opérationnelle

☞ Pôle des Transformations

• La création d’une école interne, pour former les collaborateurs au savoir-faire EQUANS et pallier les problématiques de recrutement et de rétention des expertises.

• La redéfinition des rôles et des responsabilités de chacun, notamment la posture de pilote gestionnaire des managers.

• Tester la semaine de 4 jours sur un site pilote.

• La mise en place d’une cellule d’urgence pour améliorer l’efficacité opérationnelle.

Les difficultés rencontrées

• S’approprier le nouveau scénario très disruptif, alors même que nous avions demandé à Soumya de casser les murs et d’être disruptive. Il s’agit sans doute de la peur du changement.

• La communication des différents jalons tout au long du projet.

• Prendre le temps de réfléchir et laisser mûrir les sujets. L’objectif initial était d’aboutir au scénario cible en 3 mois. Nous avons dû réviser notre copie pour prendre du recul et mesurer les impacts de chaque décision sur notre organisation, afin d’arbitrer de manière efficace.

Quels facteur clés avez-vous mobilisé pour engager vos équipes et réussir votre démarche de transformation ?

• La transparence totale avec les équipes, tous les sujets sont abordés et traités dès la réunion de lancement, sans censure. Cela est un atout majeur pour la réussite des différentes étapes de la démarche, et facilite l’engagement de nos équipes. Ces dernières ont rapidement compris l’intérêt de co-construire leur future organisation.

• L’implication de chacun et de chacune sur l'ensemble des étapes clés, les collaborateurs ont assisté à toutes les réunions de restitutions.

• L’état d’esprit constructif a donné de l’élan et a soudé les équipes.

• La définition des objectifs à atteindre ensemble, notamment autour du sens et les communiquer pendant les réunions.

• Donner un nom au projet, issu des ateliers de travail.

• Étendre la participation aux fonctions support.

• Nous faire accompagner par un cabinet spécialisé en transformation organisationnelle.

Quel était le rôle de la consultante qui vous a accompagné ?

« Nous avons sélectionné le cabinet Celencia en raison de leurs méthodologies d’analyse structurées, pour comprendre notre organisation et leur capacité à nous proposer des solutions adaptées et sur mesure. Soumya a su convaincre chaque participant du bon sens de la démarche, elle a redonné confiance à nos équipes » David MARTIN; Directeur Axima Smart Building.

Les apports qui vous ont été utiles ?

• La qualité d’écoute et le relationnel de la consultante, ayant permis à chacun de pouvoir s’exprimer en confiance lors de la phase de diagnostic.

• La capacité à comprendre notre domaine d’activité et les enjeux de demain dans un environnement en forte évolution.

• La pertinence des propositions, ainsi que la qualité des restitutions, à la fois synthétiques et claires.

Quelle posture avez-vous apprécié ?

J’ai apprécié la disponibilité et l’accompagnement de la consultante tout au long du projet. Il était très appréciable pour le comité de pilotage d’avoir de la réactivité à nos sollicitations et de l’accompagnement sur des sujets structurant comme la participation à la rencontre de candidats pour le pôle Excellence Opérationnelle, afin d’expliquer notre projet et nos ambitions.

Quel changement de posture pour vous personnellement ?

Ma posture s’est complètement métamorphosée au fur et à mesure de l’avancement du projet de transformation.

J’ai pris conscience de la complexité des multiples interactions entre les personnes dans notre organisation, et de la nécessité de revoir et de définir le rôle de chacun pour une facilitation de notre mode de fonctionnement.

Par ailleurs, dès le démarrage de la mission, Soumya m’a alerté sur ma posture de directeur pilote, dans une organisation, où j’étais attendu sur des fonctions qui ne sont plus les miennes, au regard de la croissance du centre d’affaires.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment ?

1- Je renforcerais la communication tout le long du projet, pour rassurer et donner de la visibilité.

2- J’intégrerai notre chargé de méthode à nos ateliers, afin de mieux appréhender notre projet et nos ambitions de transformation.

3- Je serai moins ambitieux sur les jalons pour nous laisser le temps. Nous avons annoncé trois mois de démarche globale, alors qu’elle a duré plus longtemps.

L'approche de Celencia

Analyser

Seule une vision à 360° de l’entreprise, permet d’en comprendre les ressorts et les enjeux.