Stratégie M&A, accompagnement de la déclinaison opérationnelle des opérations de fusions – acquisitions


Malgré la crise sanitaire en 2020, le marché européen enregistre une hausse de 5,6% de transactions financières réalisées dans le cadre de fusions - acquisitions avec 847 milliards de dollars (source : données publiées par le fournisseur d’informations financières Mergermarket).

 Pourtant, de nombreuses études montrent que 60 % à 70% des opérations de M&A n’atteignent pas leurs objectifs financiers ou commerciaux. Ces échecs sont notamment liés à un manque de prise en compte du facteur humain et à une sous-estimation des travaux de déclinaison opérationnelle.

Jérémy Char, responsable du bureau Lyonnais du cabinet de conseil en transformation Celencia et expert dans la gestion et l’accompagnement des transformations, notamment dans le secteur du tertiaire financier, nous explique comment optimiser la réussite d’une M&A en utilisant une méthodologie à 360 degrés permettant la prise en compte de l’ensemble des composantes de l’entreprise.

Celencia, cabinet de conseil en finance, accompagne la déclinaison opérationnelle d'une stratégie M&A 

De la due diligence à la mise en œuvre opérationnelle…

Dans cet article, nous ne traiterons pas des phases amont et la partie technique d’une M&A (stratégie, critères d’acquisition, négociation, due diligence, financement…) mais bien des phases de mise en œuvre opérationnelle souvent opérées post fusion juridique.

Une M&A est une opération financière, économique et un formidable levier de croissance externe profitant du mariage gagnant entre deux entreprises : économie d’échelle, réduction des coûts de production, diversification, pénétration d’un marché et d’un territoire ou encore intégration d’une technologie innovante… les raisons sont nombreuses.

Les périodes d’analyse et de négociation sont longues et peuvent parfois prendre des années. Pour réaliser ces opérations techniques, les entreprises sont souvent accompagnées par une armée de cabinets spécialisés : Consulting en M&A, avocats d’affaire, juristes…

Toutefois, ces étapes permettent de monter la première moitié de l’escalier vers le succès de l’opération. La seconde moitié concerne les travaux opérationnels et l’accompagnement des collaborateurs trop souvent sous-estimés, voire négligés par les dirigeants.

Or, le capital humain est un facteur vital pour la pérennité d’une organisation ; d’autant plus dans un climat de changement culturel.


Conseil en stratégie : de la théorie à la pratique, une approche à 360 degrés pour l'accompagnement d'une M&A 

Les étapes de mise en oeuvre d’une M&A

Il est essentiel de prendre en compte 5 étapes fondatrices dans la mise en œuvre d’une M&A. La négligence de l’une d’entre elles provoque un déséquilibre et donc un risque d’échec de l’opération.

Chez Celencia, cabinet conseil dans le secteur du tertiaire financier, nous avons une approche d’analyse à 360 degrés autour de l’acronyme DECAS.


D comme… Définir

Définir les objectifs de l’opération.

Il est essentiel de garder à l’esprit tout au long des travaux de mise en œuvre les objectifs initiaux de l’opération. En effet, les scénarios opérés seront différents suivant l’enjeu de la fusaq et de la volonté des dirigeants.

A titre d’exemples, la pénétration d’un nouveau marché ou territoire entraine des problématiques d’acculturation, de rayonnement et de développement de l’image. A contrario, si la volonté est la réduction des effectifs par économie d’échelle, les efforts seront davantage portés sur la refonte organisationnelle, les pratiques managériales et l’accompagnement RH.

Avant le démarrage des travaux de déclinaison opérationnelle, il est donc primordial d’échanger et de partager sur les objectifs.


E comme… Embarquer

Grâce à notre expertise en stratégie M&A, nous constatons que les collaborateurs (managers et opérationnels) sont trop tardivement impliqués dans les travaux de mise en œuvre d’une fusion-acquisition.

Ce qui entraine un risque majeur d’échec de l’opération : manque de visibilité et d’une vision globale, peur de l’inconnu, perte de confiance…

Lors de la découverte d’une M&A, le collaborateur va naturellement analyser les conséquences de cette opération suivant 3 niveaux d’impacts concentriques :

  • 1. Individuels et personnels sur ses activités / son poste : Compétences, savoir-faire, savoir-être, autonomie…
  • 2. Collectifs dans les relations avec son écosystème / son équipe : Culture, rites et routines, organisation, pratiques
  • 3. Au niveau de l’entreprise : Liens inter-équipe, relation avec l’environnement extérieur et écosystème, image et communication, culture

Pour réduire ces périodes de crainte et de doute, il est crucial d’impliquer les collaborateurs au plus tôt dans le processus de réflexion afin de donner du sens et d’embarquer le plus grand nombre.

L’approche consiste dans un premier temps à mobiliser les acteurs clés et la ligne managériale en travaillant conjointement sur les bénéfices de la fusion-acquisition.

Véritables ambassadeurs, les managers représentent le projet auprès de leur équipe. Ils sont les relais d’information et doivent donner l’impulsion.

Dans un second temps, l’objectif est de co-construire le plan de transformation (voir chapitre suivant « C… Comme Construire ») avec un panel de collaborateurs opérationnels. Cette approche permet de :

  • Dimensionner le dispositif opérationnel adapté aux activités et aux pratiques réelles
  • Définir les actions d’accompagnement au changement
  • Former des sachants pour faciliter l’acculturation des équipes


C… Comme Construire

La troisième étape permet de définir la structure et l’organisation cible. Elles doivent bien évidemment répondre aux objectifs de la M&A.

Le premier chantier consiste à mener un diagnostic de l’existant. Il est essentiel de réaliser un audit complet des organisations de la structure repreneuse et de celle absorbée.

Cette analyse est construite autour de 6 axes pour une prise en compte de l’ensemble des composantes de l’entreprise.

  • Périmètre des activités : Passer en revue les processus et les activités impactés par l’opération. Identifier les charges liées à chaque activité.
  • Périmètre outil / digital : Valider les périmètres couverts, l’affectation des équipes par outil et activité. Mettre en exergue les liens inter-équipes.
  • Capital humain : Collecter ou valider les données RH par équipe (ancienneté moyenne, parcours, âge, référentiel et gestion de compétences, ratio profil interne vs externe, ratio de turn-over…).
  • Pilotage : Collecter et valider les indicateurs clés par activité. Identifier les outils de pilotage, les reportings et les processus associés.
  • Management : Identifier les pratiques managériales, les structures de pouvoir, la définition et le suivi des critères de performance individuelle et collective, la gestion et l’évaluation des collaborateurs.
  • Interaction : Qualifier les interactions au sein de chaque équipe, entre les équipes et vis-à-vis des autres directions (gouvernance, partage d’informations, modalités d’échanges…).

Ces travaux sont menés à partir d’interviews et de focus groupes semi-directifs, l’analyse de data et des observations terrain.


Au-delà de cette analyse des éléments explicites de l’organisation, il est important de prendre en compte la dimension implicite : le tissu culturel.

Objectif : Comprendre les non-dits et le fonctionnement réel des équipes M&A pour identifier les opportunités / initiatives « terrain » et mesurer l’écart entre les pratiques affichées / officielles vs leurs déclinaisons opérationnelles : le mode de fonctionnement et la marge de manœuvre des opérationnels (division du travail), les mécanismes de coordination, les symboles, les rites et routines, structures de pouvoir, de contrôle…

Le diagnostic de l’existant permet de construire la vision cible et le plan de transformation opérationnel associé. Il met également en perspective l’effort à fournir pour accompagner les collaborateurs dans l’acculturation et l’adoption des changements (nouvelles pratiques, nouveaux outils, nouveaux métiers…).

Ce plan de transformation opérationnel est formalisé en 6 axes :

  • Structure et organisation : Optimisation des processus, revue et répartition des activités, automatisation, adaptation des rôles et responsabilités des acteurs, impact sur les organigrammes et sur les principales fiches de poste
  • Système d’Information : Identification des outils permettant d’optimiser l’efficacité opérationnelle et la réalisation des activités attendues
  • Gouvernance : Revue des pratiques d’échange intra et inter équipes, des principes de comitologie pour favoriser une circulation de l’information
  • Ressource Humaine : Évolution des effectifs et mise à niveau des compétences nécessaires pour répondre à l’organisation cible
  • Management : Identification des pratiques managériales et des processus associés
  • Pilotage : Définition des engagements, adaptation des indicateurs de mesure et des points de contrôle des activités, définition des reportings, définition des outils de collecte des données et des processus associés


A… Comme Accompagner

Cette étape consiste à décliner opérationnellement le plan de transformation.

Elle s’articule autour de deux principaux chantiers :

1. La mise en œuvre des actions du plan suivant le planning identifié : opérer les adaptations organisationnelles, mettre en place les outils de pilotage, formaliser les processus et les nouvelles pratiques de travail, adapter les fiches de poste, gérer l’évolution des effectifs et la gestion des compétences…

2. L’accompagnement de l’ensemble de la ligne hiérarchique de l’organisation :

  • Les dirigeants dans la définition du positionnement, des valeurs et de la culture de l’entreprise.
  • Les managers dans les évolutions des pratiques managériales et du pilotage des activités / effectifs.
  • Les opérationnels dans l’acculturation et la montée en compétences autour des nouvelles pratiques.

La nature des travaux à mener sera d’analyser les écarts, d’identifier l’intensité des changements pour dimensionner les efforts d’accompagnement, de concevoir et de déployer le dispositif de conduite du changement.

Au programme : communication, mobilisation, formation, adoption des nouveaux outils, ancrage des pratiques…

Dans le cadre d’un changement culturel fort, chez Celencia, nous préconisons l’utilisation de la méthode 30 / 70. A savoir, favoriser la majeure partie de la montée en compétences et de l’acculturation des collaborateurs par des moments d’expérimentation, d’engagement et d’échange de bonnes pratiques (70%). Les 30% restant étant davantage portés sur des formats plus « classiques » de formation en présentiel ou en classe virtuelle.


S… Comme Sécuriser

Cette dernière étape vise à mesurer et ancrer la transition vers un dispositif pérenne.

Il est nécessaire de réaliser un bilan des actions pour s’assurer de l’atteinte des objectifs individuels, collectifs et au niveau de l’entreprise.

En fonction des enjeux initiaux, cette phase d’analyse peut être effectuée suivant plusieurs modalités : interview, focus groupes, sondage / enquête, observation terrain…

Les résultats mettent en perspective certains aspects non maîtrisés sur les volets humain, métier et/ou organisationnel. Il est alors essentiel d’opérer des solutions d’ajustement.

  • Sur la dimension humaine : Des actions d’accompagnement, de montée en compétences, de coaching, de pratiques managériales, de pilotage de la production et de la performance... 
  • Sur la dimension métier : Des groupes de travail sur l’adaptation des offres, les domaines stratégiques, le positionnement, les partenaires…
  • Sur la dimension organisationnelle : Des travaux de consolidation des processus, de la gouvernance, de la répartition des activités…

Pour être efficace, cette phase de déclinaison opérationnelle du plan de transformation doit être pilotée, suivie par les dirigeants et adaptée au rythme des éventuelles évolutions de la M&A.


En conclusion, la méthode DECAS permet de balayer l’ensemble des dimensions des organisations afin de faciliter l’acculturation des collaborateurs dans un climat social souvent tendu. L’investissement lié aux travaux de déclinaison opérationnelle est essentiel pour réduire la phase de transition et sécuriser au plus vite l’atteinte des niveaux de productivité et d’efficacité souhaités.

Si vous avez besoin d’accompagnement sur ces sujets, les équipes Celencia des bureaux de Niort, Nantes, Paris ou Lyon sont à votre écoute. 

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