Knowledge Management : Les bénéfices d’une communauté de pratique
Certaines solutions de Knowledge Management ciblent la gestion documentaire, d’autres l’échange d’informations entre les collaborateurs ou la mise en place de nouveaux processus. Quoiqu’il en soit, toutes visent à atteindre le même objectif : assurer que la connaissance appropriée soit accessible à la bonne personne au moment adéquat.
Pour vous aider à mieux vous y retrouver, nous vous proposons de découvrir une des solutions possibles dans une démarche de Knowledge Management : La Communauté de pratique.
Mathieu LABRECHE, Consultant, Celencia Niort
La Communauté de pratique
La communauté de pratique est un regroupement de personnes qui partagent une préoccupation ou une passion pour une chose qu'ils font et apprennent à mieux la faire en interagissant régulièrement. (Wenger-Trayner, 2015)
Une communauté de pratique est donc un outil permettant à une organisation de regrouper, partager et optimiser des expertises.
Considérant l’objectif du Knowledge Management de partager et d’optimiser des expertises, la communauté de pratique est un atout indéniable.
Quels sont les bénéfices d’une communauté de pratique dans une démarche de Knowledge Management ?
La mise en place réussie d’une communauté de pratique est un exercice complexe, mais qui, lorsqu’il est mené à bien, apporte plusieurs autres bénéfices de taille à l’organisation.
Aligner les pratiques et connaissances
Le principal avantage de la communauté de pratique est de créer une opportunité de partage d’expériences personnelles aux membres de la communauté. Plus précisément, ce partage se réalise :
- En discutant de leurs expériences dans leurs missions actuelles, ils pourront échanger sur leurs pratiques et aligner leurs façons de travailler.
- En discutant de leurs expériences passées, ils pourront comparer les pratiques actuelles face à ce qui est pratiqué ailleurs.
A terme, une communauté de pratique permet d’harmoniser les pratiques et les connaissances de ses membres, mais également de faire évoluer les façons de travailler.
Exemple : uniformisation des reportings
Dans le cadre d’une mission chez un client, nous avons eu l’occasion de participer à une Communauté de pratique axée autour de la gestion de projet.
Un des premiers sujets a été l’uniformisation des reportings. Chaque chef de projet réalisant son propre reporting, des formats différents et des degrés d’information variables en ont résultés.
La Communauté de pratique a permis de définir un modèle précis, une fréquence de réalisation commune à chacun, ainsi qu’un contenu uniforme pour chaque projet.
Le nouveau modèle a ensuite été communiqué à tous les chefs de projet de l’entité pour encourager l’utilisation auprès des personnes ne participant pas à la communauté.
Aider au partage des connaissances tacites
Dans une démarche de Knowledge Management, une des difficultés rencontrées est la montée en compétence des collaborateurs sur des expertises clés.
Pour la majorité des expertises, les collaborateurs pourront obtenir des informations, des formations ou des guides écrits. Toutefois, dans la plupart des situations, ces démarches ne semblent pas suffisantes pour qu’ils puissent maîtriser ces nouvelles expertises.
L’origine de cette problématique a été étudiée par Nonaka (2000), selon qui, il existe deux types de connaissances :
- Les connaissances explicites, qui peuvent être formalisées et partagées facilement en utilisant divers supports, tels que des documents ;
- Les connaissances tacites, qui relèvent plutôt des compétences, de l’intuition et de l’expérience. Ces connaissances sont difficiles à transmettre à d’autres personnes puisqu’elles sont complexes à formaliser.
Exemple : faire valider un projet
Dans certains contextes clients, l’exemple de connaissances explicites VS tacites peut se traduire dans des processus parrallèles de validation :
• Connaissances explicites : un guide de gestion de projet à disposition de tous expliquait la démarche à suivre ainsi que le processus à respecter pour faire valider le projet. Une des étapes consistait nottament à faire valider le projet en comité.
• Connaissances tacites : en fonction du sujet à faire valider, les chefs de projet expérimentés savaient reconnaitre les enjeux politiques du projet et quels membres du comité seraient réfractaires. Ils approchaient donc ces membres réfractaires en amont et hors comité afin d’éviter des éceuils lors de la validation officielle.
Contrairement aux connaissances explicites, les connaissances tacites sont plus complexes à partager. Le collaborateur pourra acquérir les connaissances tacites au gré de ses expériences professionnelles. En fonction du contexte, cette solution peut être chronophage.
Une autre solution pour assurer l’acquisition des connaissances tacites par un collaborateur est de mettre en place des dispositifs qui se révèlent efficaces dans le partage des connaissances tacites. Ces dispositifs sont, pour la plupart, orientés autour du partage avec des pairs plus expérimentés qui pourront aider à la montée en connaissance. Par exemple :
- Le tutorat
- Le travail en pair
- Les communautés de pratique
En effet, les communautés de pratique incitent au partage d’expériences, permettant de contextualiser l’application des expertises à des événements réels et auxquels les participants peuvent se rattacher, facilitant ainsi le partage des connaissances tacites.
Créer une dynamique d’amélioration continue
Les communautés de pratique sont un vecteur de transformation vers une organisation apprenante. Leur existence incite les collaborateurs à rechercher, de façon volontaire, une amélioration continue des pratiques et de l’application des expertises.
Quelques conseils pour réussir sa communauté de pratique
Considérant l’ensemble des avantages générés par une communauté de pratique, toutes les organisations gagneraient à en créer en leur sein.
Bien qu’utile, la création et l’animation d’une communauté de pratique ne s’improvisent pas. Nous vous proposons quelques conseils qui nous semblent utiles pour la mise en place et la pérennisation :
- Une communauté de pratique ne peut pas ‘être créée’ à la demande d’un individu. Il faudra d’abord fédérer des personnes autour d’un intérêt commun.
En effet, une communauté naît quand plusieurs personnes ressentent le besoin de partager sur un sujet donné, de façon plus structurée que lors d’un échange informel, et de façon plus ritualisée pour maximiser les interactions entre personnes intéressées.
Si vous souhaitez mettre en place une communauté de pratique, nous vous conseillons de cibler des collaborateurs motivés et de leur présenter l’idée, les objectifs et les intérêts d’une communauté. Ces collaborateurs pourront alors porter le projet auprès de leurs pairs.
- Les sujets ciblés par les communautés de pratiques doivent répondre à deux critères :
- Présenter un intérêt pour l’organisation ;
- Correspondre aux centres d’intérêts des participants.
- La mise à disposition d’outils d’échange et de partage aux communautés de pratique facilitera la communication entre les membres et aidera à la pérennisation de la communauté malgré les changements de membres.
Des outils permettant la conservation de documents et d’historique tels que ‘Teams’ ou ‘Sharepoint’ répondent à ces besoins.
- Pour assurer la pérennité de l’activité d’une communauté de pratique, la direction peut valoriser la participation des collaborateurs et faciliter l’organisation de réunions.
En résumé, la communauté de pratique est un outil puissant et permettant de répondre à plusieurs problématiques courantes d’une démarche de Knowledge Management. Toutefois, sa mise en place et sa pérénisation nécessitent le support de la direction et la participation active des collaborateurs. Ce sont des défis de taille mais les avantages d’une communauté de pratique sont indéniables.
Exemple : retour d’expérience sur l’organisation d’une Communauté de Pratique
Dans le cadre d’une mission chez un client, nous avons eu l’occasion de participer à une Communauté de pratique axée autour de la gestion de projet. Il avait été convenu que seuls les chefs de projet participeraient à la communauté : ainsi, même si le responsable hiérarchique demandait parfois à y participer, la Communauté lui opposait son refus afin de conserver la liberté de parole et l’indépendance des participants.
Les thèmes abordés la Communauté étaient proposés par les participants et un vote permettait de définir les sujets prioritaires. Les thèmes abordés étaient libres mais se concentraient principalement sur :
• L’amélioration des pratiques ;
• La refonte des documents et modèles utilisés ;
• Les demandes d’évolution à proposer pour les outils.
Les réunions avaient lieu mensuellement pendant les heures de travail : le responsable hiérarchique acceptait de libérer du temps à chacun pour faciliter la participation de tous.
Une seule personne organisait les réunions et s’assurait de réserver les salles, de suivre les actions de chacun et d’animer les discussions. Ce fonctionnement n’était pas idéal car la communauté reposait presque entièrement sur la participation de cette dernière.
Ainsi, cette Communauté respectait la plupart des bonnes pratiques, mais avait encore place à l’amélioration dans son fonctionnement.
Dans certains environnements Agiles dans lesquels nous avons eu l’occasion d’intervenir, les communautés de pratiques peuvent se traduire par la mise en place de Guildes. Ces collectifs se construisaient autour de domaines métier, de pratiques, de rôles ou de champs d’intérêt(s). La structure de ces guildes s’organise autour de profils issus de différents collectifs afin d’assurer nottament la transversalité des acteurs métiers ayant des contraintes, pratiques ou problématiques communes.
Dans tous les cas, un référent était désigné pour animer le collectif afin de permettre à la Guilde de jouer pleinement son rôle (construire des référentiels de méthodes et/ou de bonnes pratiques à diffuser au sein de ses membres et à l’ensemble de l’entreprise).
Des questions ?
Vous souhaitez avoir plus de conseils sur les communautés de pratiques ? Nos consultants Celencia sont à votre disposition !
Sources :
Nonaka, I., Toyama, R. et Konno, N. SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, Vol 33, No.1, pp5, 2000
Etienne & Beverly Wenger-Trayner, “Introduction to communities of practice – “, A brief overview of the concept and its uses, 2015