Engagement et Sens au Travail : l'importance de la subsidiarité dans les organisations
Un sondage Opinion Way pour l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail réalisé en 2022 indique que 40% des cadres interrogés envisagent de quitter leur emploi dans les deux ans à venir, pour un autre emploi ayant davantage de sens. Ce sondage, montre l’importance pour les salariés d’avoir un travail intégrant une cohérence entre le but qu’il sert et la valeur ajoutée qu’il apporte à l’organisation, la possibilité de se sentir utile et de progresser, l’articulation avec les objectifs de l’organisation, les moyens alloués, la qualité de vie au travail et l’adéquation avec les valeurs.
Il n’y a qu’à regarder la difficulté des employeurs à fidéliser les jeunes générations, qui arrivent sur le marché du travail et cherchent des entreprises dont les missions ont du sens et dont les objectifs poursuivis correspondent à leurs valeurs.
Dès lors, la question est de savoir quel est le modèle à construire pour réunir les conditions qui permettent de renforcer l’engagement du collectif, cela dans l’objectif de renforcer la performance de l’organisation dans la durée.
Quel nouveau paradigme pour une organisation au service de la quête de sens ?
Marc-Antoine Poisson, Responsable de missions au sein de notre SmartPlace parisienne, revient sur les symptômes créateurs de non-sens, source de désengagement au sein des équipes, le modèle basé sur la subsidiarité, les incontournables pour sa mise en place et enfin comment, via des méthodes éprouvées, Celencia peut vous accompagner.
Les symptômes de désengagement au sein des organisations
Les symptômes de non-sens et de désengagement au sein des équipes sont généralement de trois ordres :
- Organisationnels
- Tâches ou processus superflus : qui génèrent des gaspillages ou qui apportent peu, voire aucune valeur ajoutée pour la personne qui les met en œuvre, comme pour le client
- Fonctionnement en silos : les équipes, services, départements ou directions amenées à collaborer qui travaillent chacune de leur côté. Cette situation engendre dans le meilleur des cas des doublons, voire des dysfonctionnements, et dans le pire des cas, un sentiment de défiance entre les équipes qui défendent leur pré carré.
- Objectifs flous ou absents : la motivation est aussi liée à un objectif défini auquel on adhère parce qu’il permet d’accomplir quelque chose d’utile. On ne peut voir l’utilité de quelque chose qui n’existe pas ou qui est mal défini.
- Absence de management : arbitrages, gestion des collaborateurs, etc.
- Injonctions contradictoires : comme licencier des collaborateurs lorsque l’entreprise augmente son chiffre d’affaires
- Micromanagement : effectuer le contrôle des moyens de réalisation des actions.
- Livrable comme une fin en soi : l’inconscient collectif véhicule l’idée selon laquelle la production de livrables est une preuve que l’organisation avance, alors que le livrable n’est qu’un moyen pour servir les objectifs de l’organisation ;
- Application « légaliste » d’un processus : on agit conformément au processus défini, sans aucun sens critique, quel que soit le cas de figure. Si le processus est utile et même parfois indispensable (notamment dans les professions réglementées), le suivi strict d’un processus peut amener à des situations absurdes qui peuvent avoir un résultat contre-productif pour le collectif comme pour le client.
Comme l’expérience le montre, les situations vécues comme « absurdes » peuvent générer de manière graduelle ou non, des mécanismes de défense comme l’interrogation, la frustration, la démotivation, la méfiance, voire la défiance. Il appartient à l’ensemble de la ligne managériale d’une entreprise de veiller aux conditions qui vont favoriser l’adhésion et l’engagement durable de chacun et donc du collectif. L’application de la subsidiarité est la réponse adéquate à ses enjeux.
La subsidiarité, un modèle à suivre pour une organisation au service de la quête de sens
La subsidiarité est souvent confondue avec la délégation, et pour cause : ces deux notions se rejoignent, sans toutefois être identiques.
- Déléguer consiste à transférer à un tiers ou à l’échelon inférieur dans l’organisation, une tâche ou une mission dont on a la charge initialement. La personne récupère l’intégralité de la tâche ou de la mission sans toutefois récupérer l’ensemble des pouvoirs de décisions qui y sont associés, et dans certains cas les moyens matériels, financiers, etc. On peut donc déléguer sans responsabiliser, par exemple en demandant à quelqu’un de ranger une pièce, sans lui laisser aucune marge de manœuvre.
- Appliquer la subsidiarité va plus loin que la délégation dans le champ de responsabilisation des collaborateurs. Le chef « subsidiaire » part du principe que le collaborateur à qui il confie une mission ou une tâche, est le seul patron sur son périmètre du fait qu’il est compétent pour l’accomplir. Celui-ci dispose donc de l’ensemble des moyens et pouvoirs de décisions adéquates à la responsabilité qui lui est confiée. Au contraire de la délégation, cette pratique décentralise le pouvoir de décision, pour laisser le champ libre au collaborateur sur son espace de jeu. Mais elle a une contrepartie : le collaborateur doit assumer l’ensemble des conséquences de ces décisions, puisqu’il dispose de toute latitude pour agir. En posant la confiance, même si elle n’exclut pas le contrôle des résultats, le chef subsidiaire apporte un soutien indéfectible à son collaborateur dès lors que celui-ci rencontre une difficulté pour accomplir sa mission. Cela peut prendre des formes diverses, d’un simple entretien pour échanger à un budget débloqué.
Ainsi faite, la subsidiarité donne toute latitude au collaborateur pour exprimer son potentiel avec une liberté totale d’action dans le cadre de sa mission. Elle est donc un moyen efficace pour répondre à toutes les conditions qui favorisent le sens et la démarche d’amélioration continue dans les organisations. Cette pratique nécessite toutefois quelques prérequis pour être efficace et bien vécue par tous.
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Éléments clés pour la mise en place de la subsidiarité dans les organisations
Pour instaurer efficacement la subsidiarité et réengager le collectif sur le long terme, les organisations peuvent s'appuyer sur plusieurs leviers stratégiques. Ces leviers, soutenus par la direction générale et l'ensemble de la ligne managériale, visent à placer l'individu au cœur de la gestion et à promouvoir une culture d'entreprise axée sur l'authenticité et la confiance. Voici les principales actions que le management peut mettre en œuvre :
- Développer une politique managériale portée par la Direction générale et l’ensemble de la ligne managériale qui remet la personne au centre de ses préoccupations, favorise une culture du “parler-vrai” et permet de développer la confiance et l’efficacité
- Élaborer un projet commun et fédérateur, et utiliser la pédagogie pour qu’il soit connu, compris et que les équipes adhèrent et participent
- Définir et faire respecter des règles claires pour tous ;
- Favoriser la qualité des relations au sein du collectif de travail ;
- Mettre en place le management des processus : capacité à développer un esprit critique dans une logique d’amélioration continue au service de la valeur ajoutée de l’organisation.
- Clarifier les missions de chacun (définition de poste incluant les champs de responsabilités et les moyens associés) ainsi que les processus de travail, de délégation et de décisions ;
- Définir des objectifs individuels et collectifs cohérents
- Accompagner les collaborateurs dans leurs parcours et leur confier des responsabilités où ils se sentent utiles, afin de faire converger les attentes des collaborateurs avec celles de l’entreprise.
Ces leviers permettent de développer une culture de la responsabilisation et de la responsabilité, tout le monde étant sur son périmètre son propre patron. Il existe toute une palette d’outils relatifs à l’organisation et à l’accompagnement du changement qui permettent d’aider à la mise en place de ces éléments incontournables pour une transition réussie vers un modèle de subsidiarité.
Comment pouvons-nous vous accompagner ?
Au fil du temps, nous avons élaboré une méthode qui nous permet de bien définir le problème en amont pour ensuite faire adhérer les parties prenantes d’un projet à ses objectifs et mieux les rendre actrices du changement.
À ce titre, nous avons accompagné une entreprise du secteur tertiaire dans le renforcement de cette culture de la subsidiarité par la refonte de l’organisation des activités opérationnelles. L’enjeu principal consistait à responsabiliser les personnes intervenant au quotidien dans les processus de gestion (plus de 700 personnes), afin d’améliorer leur expérience et celle de leurs clients.
Après un cadrage des objectifs et de la gouvernance du projet, nous avons travaillé en premier lieu sur la formalisation de tous les processus opérationnels, puis sur la vocation de chaque activité opérationnelle : nous avons défini si elle pouvait être prise en charge par une équipe dédiée à un portefeuille de clients ou non. Tous les travaux devaient être orientés vers l’autonomie des équipes, grâce à un dimensionnement des effectifs des nouvelles équipes adapté et grâce à une complémentarité des profils des collaborateurs - ces deux leviers permettant la gestion de tous les types de demandes d’un client par la même équipe de gestionnaires.
Avant de mettre en place la nouvelle organisation cible pour l’ensemble des équipes de gestion, il était nécessaire d’expérimenter le modèle organisationnel sur un périmètre restreint (phase pilote). Cette expérimentation a rencontré un franc succès auprès des équipes, comme en témoignent ces quelques mots "Ce qu'on a rêvé ça marche bien et c'est génial !" ; "L'expérience des collaborateurs, qui était la finalité de ce projet, est réussie".